市场经济使很多企业内部原有的计划经济式的管理不能适应企业的发展，企业必须建立起一套集成的、实时的、全面的企业管理框架和轮廓。通过ERP项目的实施以优化企业内部的业务流程，在企业的物流管理方面从采购、生产到库存、销售，加强信息的实时性、集成性，强化内部管理，提高企业的市场竞争能力，提高企业内部的管理工作效率，同时能够提供集成的、实时的、全面的、准确有效的决策支持信息，使企业进一步提高品牌知名度，不断增加企业的无形资产，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。
　　企业实施ERP的风险 ERP系统的实施对于企业来讲就是一次管理上的改革，在项目实施中企业不能单纯的将企业原有的管理模式用计算机来运行，而必须融入先进的ERP的管理模式，计算机只是一种实现的工具。
　　企业的ERP项目更重要的是一个管理项目。实施ERP是企业的一个系统工程，它覆盖了从计划、采购、库存、生产管理、销售与分销、财务、售后服务、成本核算等部分，涉及到了企业的方方面面，只有企业的全体员工的共同参与实施，才能保证实施成功。
　　项目的成功实施用怎样的标准来验证、衡量对实施ERP项目的企业是非常重要的问题。ERP系统实施成功对于企业是来之不易的，需要项目组成员及全体员工在各阶段付出艰苦的努力，一丝不苟地对软件的功能、项目的需求及实施过程进行整理和评价。对于如何评价一个ERP系统是否实施成功，验证的标准是多方面的。现针对企业的具体情况对验证的几个主要依据进行阐述。
　　选择合适的软件是项目成功的开始 企业ERP项目的实施就是一个新的管理思想带入的过程，如何选择适合于企业发展的软件是项目小组人员的首要问题。评价商品化ERP软件，可以主要从以下几个方面考虑。
　　1.软件功能 软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。如果有些功能要在软件版本升级后才能实现，必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。软件的可用比率，取决于用户对ERP原理接受的程度、企业深化改革的程度及软件功能对用户适用程度，并不取决于进口的或国产的。
　　2.开发系统使用的工具 任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作。随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能。因此，开发工具必须方便用户掌握和使用。即使是第4代语言、CASE或面向对象的开发工具，也需要认真分析比较。各企业的报表格式会有不同，需要用户化，这是一个极普遍的要求，软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面，也要尽量选择适用的软件，减少二次开发的工作量，以缩短实施周期。
　　3.软件的文档 一个规范化的商品，文档应该齐备，应方便学习使用。如果是进口软件，软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化，用词和语句必须通顺、符合国情。不论国产或进口软件，都要注意文档内容同软件产品的一致性。
　　4.售后服务与支持 售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作，可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证项目正常进行，及早取得效益是非常必要的。这方面的重要性在国内已逐渐被人们所理解。国外ERP项目的成功率高，有充分的服务支持是一个重要因素。在国外，支持服务人员通常具有美国生产与库存管理协会(APICS)的生产库存管理资格证书，如CPIM、CFPIM、CRIM等。服务支持费用与软件价格之比一般为2:3。往往由一名管理专家(应用顾问)和几名软件专家(技术顾问)组成顾问组来承担服务与支持工作。
　　5.工效学 工效学(Ergonomics)是工业工程学的一门重要学科，也称人类工程学。它处理环境、设备、工具、工作地同人的生理和心理的关系。选择软件时必须注意这种关系。比如各模块屏幕格式的一致性、使用频率高的数据集中在同一屏幕中、屏幕格式简练、任意前后翻页定位、按固定顺序运行的事务所用的屏幕也按顺序串联等。
　　6.软件的信誉与稳定性 软件商应当有长期经营战略，通过能满足技术进步和用户需求的产品和高质量的服务，赢得市场。从我国软件市场来看，一些80年代的MRPⅡ软件产品已不再出现。一些更开放、功能更完善、使用更方便的软件正在不断推出。选用软件应考虑软件产品的寿命、周期、先进性、适用性与可扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系，以适应企业管理信息系统的长远发展。
　　7.价格问题 对待价格，一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容，另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期，避免因售后支持不足或二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、二次开发费用迁误实施损失的收益之和。此外，在计算回收期时还应考虑日常维护费用。
　　8.选择软件运行环境 对一个开放型的软件来讲，硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性，采用符合工业标准的程序语言和工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性(企业的管理信息系统是不允许中断的)、容易操作和维护。应结合数据处理量(如产品结构复杂程度、工艺路线的工序数量、每月的各种定单数、计划修改的频繁程度等)及响应速度选择计算机的型号档次(有的软件可提供确定硬件容量时供参考用的计算程序)。无数经验说明，由于资金准备不足而降低计算机档次绝不是上策，会在应用时由于响应速度过慢、不能对外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。在这方面，不但不应凑合，相反应留有余地。在选择过程中，应在明确企业需求的基础上，按照先选软件再选硬件的顺序来进行，避免在选择问题上受硬件条件的制约。
　　9.企业原有资源的保护 这里所说的资源，主要指的是企业已在原有系统上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护，首先应在服从新系统长远需求的前提下谈保护，不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则要求或原有系统信息集成度不能满足要求时，从企业的长远利益着想，只能推倒重来，不要迁就落后。
　　满足企业的需求是评价ERP成功实施的重要标准 企业关于ERP的项目需求是衡量项目成功与否的重要标准。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，例如：生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。
　　在企业实施ERP项目之前，企业必须明确ERP项目需求，提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件的功能完全解决了企业的矛盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。
　　需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产、财务及管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求，针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点，因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。
　　1.需求分析是进行系统选型的指导 由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，在进行主生产计划和物料需求计划时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间，若采用了装配型产品制造业的核算系统，则无法准确追踪上述两个因素，整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。
　　2.需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准 大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
　　企业在实施项目前都会将该项目为企业带来的效益进行定性及定量分析，企业的领导及专家评价ERP项目是否成功，主要看企业的各项指标是否达到了预期的效果。而企业的这些指标同时也真实地反映了系统运行为企业带来的直接效益。
　　ERP实施的更为主要的特点在于它为企业带来的是管理上的改革，企业从中获取的利益是不能单纯的用企业的各项指标就能简单说明的，一些潜在的效益，也许只有使用该系统的工作人员才能真正体会出来。